|
Американской промышленности
являющейся крупнейшим производителем в аэрокосмической отрасли, кодекс этических норм и советники по этике существуют уже три десятилетия, и все же недавно компания была обвинена в использовании закрытой информации для получения правительственного контракта и оштрафована на 5,2 млн. долл. Недостаточная разработанность кодекса этических норм является главной причиной нарушений. Ниже представлен детально разработанный кодекс этических норм Американской маркетинговой ассоциации (АМА).
Кодекс этических норм Американской маркетинговой ассоциации
Члены Американской маркетинговой ассоциации обязуются соблюдать в своей профессиональной деятельности нормы этичного поведения. Подписанный ими Кодекс этических норм включает ряд положений.
Ф. Котлер занимал пост председателя в Колледже маркетинга Института управленческих наук, директора Американской маркетинговой ассоциации, попечителя Института маркетинговых наук и Школы искусств Чикаго, директора The MAC Group (Gemini), советника фондов Питера Друкера и Коперника. Он был
Сделать маркетинг социально ответственным — значит пройти три этапа. Во-первых, общество с помощью закона должно как можно более четко определить, какие действия являются юридически недопустимыми, антисоциальными или препятствующими свободной конкуренции. Во-вторых, компании должны соблюдать официальный моральный кодекс, создавать у себя традиции этичного поведения, возлагать на своих работников полную ответственность за этические и юридические нарушения (см. вставку «Памятка маркетолога. Моральный кодекс Американской маркетинговой ассоциации (АМА)»). В-третьих, работая с клиентами и прочими заинтересованными в компании людьми, маркетологи должны действовать по «социальной совести».
Члены Американской маркетинговой ассоциации обязуются работать честно и про»
Услуга, согласно определению Американской маркетинговой ассоциации, отличается от обычного товара:
Питер Дойль проводит тренинги для высшего управленческого звена компаний Европы, США, Южной Америки и Азиатско-Тихоокеанского региона. Ему неоднократно присуждалось звание «Выдающегося преподавателя» по многим университетским и корпоративным курсам. П. Дойль имеет Почетную степень первого класса Манчестерского университета, степени магистра делового администрирования и доктора философии Университета Карнеги-Меллона, США. За свои исследования П. Дойль дважды удостаивался медали президента Общества операционных исследований и премии за лучшую научную работу Американской маркетинговой ассоциации и Европейской маркетинговой академии.
Ф. Котлер занимал пост председателя в Колледже маркетинга Института управленческих наук, директора Американской маркетинговой ассоциации, попечителя Института маркетинговых наук и Школы искусств Чикаго, директора The MAC Group (Gemini), советника фондов Питера Друкера и Коперника. Он был консультантом по маркетинговым стратегиям в крупнейших компаниях США и других стран мира, среди которых А Т&Т, Bank of America, Ford, General Electric, IBM, Merck, Marriott. В 1978 г. Ф. Котлер был удостоен премии PaulD. Converse Award Американской ассоциации маркетинга «за выдающийся вклад в науку в области маркетинга». В 1983 г. он получил награду Steuart Henderson Britt Award как «Маркетолог года». В 1985 г. он стал первым обладателем награды Distinguished Marketing Educator Award, учрежденной Американской ассоциацией маркетинга. В этом же году Академия маркетинга услуг здравоохранения учредила премию имени Филипа Котлера за заслуги в этой области и выдвинула его в качестве первого ее лауреата. Кроме того, Ф. Котлер получил приз за высочайшие достижения в маркетинге от Европейской ассоциации маркетинговых консультантов и специалистов по торговле. В 1989 г. он был удостоен премии Charles Coolidge Parlin Award, ежегодно присуждаемой выдающимся деятелям в сфере маркетинга. В 1995 г. Ф. Котлер получил титул «преподаватель маркетинга года» от Sales and Marketing Executives International. Ф. Котлер имеет почетную степень доктора наук университета ДеПол, университета Цюриха, Афинского университета экономики и бизнеса.
Effie award: премия «Эффи». Бронзовая, серебряная и золотая премии, присуждаемые ежегодно нью-йоркским отделением Американской маркетинговой ассоциации рекламным агентствам и их клиентам (по различным категориям) за успехи в рекламных кампаниях, которые наиболее эффективно отвечают установленным ими самими целям и задачам. Заявки на конкурс по тем рекламным кампаниям, которые проводились в прошедший 12-месячный период с октября по сентябрь, могут подаваться в декабре за установленную плату. Заявки рассматриваются жюри из 95 работников рекламной отрасли, представляющих агентства, рекламодателей и маркетинговые ассоциации. Премии вручаются в июне в Нью-Йорке.
green book: «зеленая книга». Справочник по компаниям, осуществляющим исследования международных рынков, издаваемый ежегодно нью-йоркским отделением Американской маркетинговой ассоциации.
«Перспективы американской промышленности» (US Industrial Outlook) - издание содержит оценочные показатели промышленной деятельности в разбивке по отраслям, а также данные об объемах производства и сбыта, отгрузках, занятости и т.п.
американской промышленности-автомобилестроение, производство бытовой электроники, фотокамер, часов и стали-уступили свою долю рынка японским конкурентам, чьи высококачественные товары стоили дешевле. Корпорации «Зенит», «Дженерал моторе» и другие американские компании прибегли к агрессивным действиям в области ценовой политики. «Дженерал моторе», к примеру, на 10% снизила цены на свои малогабаритные двухдверные автомобили, продававшиеся на Западном побережье США, где японские конкуренты были особенно сильны.
ИСКУССТВЕННЫЕ ЖЕЛАНИЯ. На пристрастие к вещам смотрят не как на естественный настрой человека, а как на устремление, создаваемое Мэдисон-авеню. Бизнес нанимает Мэдисон-авеню, чтобы она стимулировала страсть людей к товарам. Для создания образчиков хорошей жизни на основе вещизма Мэдисон-авеню использует средства массовой информации. Демонстративное потребление со стороны одних вызывает зависть у других. Чтобы заработать необходимые деньги, люди начинают трудиться напряженнее. Совершаемые ими покупки способствуют как росту выпуска продукции, так и росту производственных мощностей американской промышленности. В свою очередь индустриальная Америка все шире пользуется услугами Мэдисон-авеню для стимулирования желаний к приобретению всего, что производит ее промышленность. Поэтому на людей начинают смотреть как на некое звено, которое связывает производство и потребление и которым можно манипулировать. Потребности начинают определяться тем, что производится в данный момент.
«Пасифик стерео» с. 117 «Пепсико» с. 250-252 «Перспективы американской промышленности» с. 124 «Пицца инн» с. 480, 481 Планирование с. 575, 578-580
Директор завода является центральной фигурой американской промышленности и находится среди наиболее высоко оплачиваемых и ценимых руководителей среднего звена. Более того, его ответственность постоянно растет. «Способный производственник все больше и больше осознает, что самое главное — это прибыль и убытки», — утверждает Р. Дж. Уитмар, президент «Уитмар энд Компани», чикагской фирмы по найму кадров, которая регулярно проводит обследования компаний в отношении движения кадров и обязанностей их административно-управленческого персонала. — В прошлом все, что производственник должен был делать, это производить продукт. Теперь он должен объяснять, сколько это стоит и почему». Но когда дело доходит до принятия главных решений по делам фирмы, то к директору завода мало прислушиваются. Некоторые руководители среднего звена утверждают, что им ничего не надо, кроме возможности дать нсболз>шой совет наверх. «Нельзя хорошо зести дела на заводе, не спрашивая ни о чем его работников, — говорит Реймонд Шелмир, управляющий по производству трех заводов стекловолокна фирмы «Джонс-Мэнвиль Корпорейшн» в Дифайансе, шт. Огайо. — Но мы уже несем большую ответственность и я не уверен, что смогли бы воздать должное работе, если бы взяли на себя еще больше». Мистер Хоффман из «Атласа» утверждает, что он удовлетворен, «имея достаточно информации, чтобы повлиять на решения, касающиеся этого завода». Но принятие решений, по его еловая, — «наиболее привлекательная часть любой работы, и только тупица не желает быть хозяином положения и не принимать решения на самом высоком уровне».
Третий и тесно связанный с вышеназванными стратегический принцип заключается в комплексном профилактическом обслуживании. На производственных рабочих возлагается обязанность тщательно проводить профилактику и обслуживание оборудования, чтобы исключить его поломки или отказы. В большинстве отраслей американской промышленности текущее содержание и профилактика оборудования выполняются силами специальной ремонтно-профилактической службы. Принцип комплексного профилактического обслуживания требует некоторой гибкости в квалификационных характеристиках рабочих, т.е. рабочий должен уметь выполнять не одну, а несколько задач: выполнять профилактическое обслуживание оборудования и производственные задания.
Эта концепция, равно как и концепция, определяющая, что более высокая оплата всегда создает стимулы к лучшему труду, подкреплялась длительной историей. Благодаря действию ряда факторов, не последними из которых была относительная новизна технологии сборочных линий и высокая степень специализации труда, в американской промышленности наблюдался длительный период стабильного роста производительности. Увеличение производительности труда на протяжении двадцати лет после Второй Мировой войны ежегодно составляло 3%, т.е. на 0,6 — 0,8% больше, чем в Англии, Японии и Германии. В 1960 г. 95% автомобилей, стали и бытовой электроники на рынках Америки было произведено в США, а американский бизнес имел 25% мирового рынка промышленной продукции .
Внезапно картина мировой экономики и лидерства в производительности труда резко изменились. В период с 1973 по 1981 гг. рост производительности в Соединенных Штатах падал приблизительно на 0,4% в год. В 1979 г. падение производительности составило фактически уже 2%. Доля американского экспорта на мировом рынке снизилась до 11%2. Еще более озадачивал тот факт, что доля американской промышленности на внутреннем рынке автомобилей упала до 79%, стали — до 86%, а бытовой электроники — до 50%. По темпам роста производительности труда Соединенные Штаты отстали от многих торговых партнеров и конкурентов; в Японии же рост производительности был значительно выше среднемирового показателя (табл. 22.1.). Эта же тенденция продолжала действовать и в 80-х годах. Фактически положение было хуже, чем то, которое показывают приведенные цифры, поскольку многие товары, считающиеся американскими, были сделаны с использованием иностранных компонентов. Однако в 1983 г. эта тенденция, к счастью, повернула вспять.
Первой реакцией американских менеджеров на падение производительности и потерю рынков был поиск виновников. Япония, считали они, ведет нечестную конкуренцию, поскольку там дешевый труд и правительство дает субсидии; чрезмерное правительственное регулирование подрывает американскую промышленность; у профсоюзов слишком много прав; инфляция; рост цен на энергию. Конечно, во всех этих утверждениях была доля правды. Однако при внимательном и глубоком изучении проблемы вскрылись интересные факты. Так, например, положение со стоимостью энергии, правительственным регулированием, стоимостью рабочей силы в американской промышленности оказалось менее тягостным, чем у зарубежных партнеров. Труднее всего воспринимался тот факт, что американские потребители покупают японские автомашины и электронику не потому, что они дешевле, а потому, что они лучше.
Было, однако, установлено, что японская промышленность имела одно важное преимущество перед многими отраслями американской промышленности: подход японских руководителей к вопросам управления был гораздо более широким. В отличие от своих американских коллег, японские менеджеры не ищут быстрых путей решения проблем падения объема производства и прибылей. Они хорошо поняли, что одно увеличение объема производства не обеспечивает повышения производительности и что качество имеет не менее важное значение. К тому же японские менеджеры не разрабатывали мероприятия по повышению производительности за закрытыми дверями кабинетов и не «вываливали» их на головы ничего не подозревающих рабочих. Они осторожно проводили тщательно спланированные изменения.
Производительность Из нашего представления об организации, как об открытой системе, и внешняя среда ^J мы знаем, что среда в той или иной степени влияет на вход, выход и процесс переработки в системе. В зависимости от обстоятельств, это влияние может быть положительным или отрицательным. Мы уже рассмотрели влияние среды на качество. Ниже мы рассмотрим некоторые факторы внешней среды из числа тех, которые были названы в ряду причин, обусловивших падение производительности в американской промышленности в 70-х годах . Мы увидим, что эти же самые факторы оказались даже благоприятными для некоторых организаций или, по крайней мере, их воздействие удалось преодолеть благодаря эффективному управлению.
Анализировать различные Анализируя структуру Анализируемого показателя Анализирует информацию Анализируются показатели Аналогичный показатель Аналогичные показатели Абсолютно невозможно Аналогичных обязательных Аналогичных производств Аналогичными затратами Аналогичная процедура Аналогичной стратегии вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
